煤炭在国民经济中起着不可替代有哪些用途，伴随中国经济的飞速发展，对煤炭的高需要还将持续下去。煤矿行业在飞速发展的同时，为了降低安全事故的发生，提升煤矿的竞争优势，对人力资源的素质需要将会愈加高。因为现在煤矿企业人力资源管理不善，基本还停留在经验管理模式，导致煤矿企业生产效率较低，没办法应付将来的市场角逐。归根到底，人力资源是企业的第一资源，要使煤矿企业在将来的角逐中不断进步壮大，改进人力资源的管理近况是当务之急。
1.煤矿企业人力资源管理的近况
1.1 管理模式落后
受计划经济的影响，煤矿企业对人力资源的管理还处于传统的人事管理阶段，把人力资源管理部门定位为职能部门，强调对人事进行监督控制。并且把以体力劳动为特点的工人归入劳动管理，对以脑力劳动为特点的管理职员划归为人事管理，生硬的将人力资源进行分割，破坏了人力资源的联系过程，导致人力资源管理部门对整个人力资源的近况心中无数，从而也谈不上对人力资源的长远规划。该管理模式还处于行政学习管理阶段，只不过机械地按上级规定办事，仅仅具备人事档案、薪资管理等职能，没任何生产效益可言，已经成为妨碍煤矿企业进步的一种障碍。
1.2 管理人才缺少
人力资源管理者不只要具备人力资源管理专业业务，还需要具备较强的交流能力和协调能力，但因为煤矿企业高层对人力资源管理的认识程度不够，一直存在着重生产轻人力资源管理，对人力资源管理投入不大。煤矿企业现在现有些人力资源管理者专业化水平较低，大多数不是人力资源管理专业出身，缺少人力资源管理的基本理念，对人力资源对企业的进步策略和经营策略所起的具体用途不是太懂，压根不了解人力资源管理的出发点和归宿，紧急制约着煤矿企业人力资源管理水平的提高和煤矿企业将来的良性进步。
1.3 薪资规范不健全
现在煤矿企业的薪资规范不合理，具体表目前分配关系不合理，向一线职位和高技能人才的倾斜力度不够，领导和职员的待遇差别非常大；缺少周期性的薪资调整体系，工龄和行政等级决定薪资的近况没得到较好的改变，不少出色年轻职员因为工龄和行政级不够，一直得不到非常不错的薪资；薪资与职员实质表现不挂钩，干多干少一个样，不可以体现多劳多得，容易磨灭职员的进取心；福利保障不足，职员退休后待遇急剧降低，容易导致职员的不稳定。假如这种薪资机制不改变，很难有效勉励职员的角逐意识和危机意识，容易致使职员对企业没归属感，导致煤矿效率低下，严重干扰煤矿企业的健康进步。
1.4 绩效考核薄弱
绩效考核可以增强职员对企业的归属感，促进企业竞争优势的提升。现在煤矿企业对绩效考核缺少清醒认识，要么吃大锅饭，要么为了考核而考核，容易使职员产生逆反心理；绩效考核标准不科学，因为受考核组织者的主观性制约，评价不可能完全统一，当使用过多的定性指标时，容易丧失考核结果的有效性；考核周期不合理，总是到月底或年底才匆匆进行考核，考核成效不言而喻，事实上，不一样的绩效指标需要不一样的考核周期，应该慎重考虑；考核缺少有效地交流，考核过程和考核结果困难叫人同意。
1.5 职员培训欠缺
对职员进行培训是一种要紧的投资方法，是企业赖以存活进步的源泉，它可以改变职员的行为，使职员拥有娴熟的技术，从而更好地达成企业的组织目的。现在煤矿企业对培训看重远远不够，培训项目少，培训对象不清，不了解该培训什么，也不知由哪个来培训。大多数培训仅仅流于形式，培训方法枯燥乏味，效率很低下，满足不了企业的实质需要，并且过于重视职员的短期表现而忽略它们持续的进步改进，不可以达到真的的培训目的。
2.改进建议
针对煤矿企业在人力资源管理所存在的不足，笔者觉得应采取以下手段进行改进。
2.1 改进管理模式
科学的人力资源管理模式能充分发挥人力资源的优势，促进企业的良性进步。煤矿企业要改进现有些人力资源管理模式，第一煤矿企业高层要转变观念，提升对人力资源重要程度的认识，把人力资源管理部门看成是具备策略意义的部门，看作能直接带来巨大效益的部门，对人力资源管理加以支持；第二要打造以人为中心的人性化管理理念，看重对人力资源潜力的开发，充分发挥人的主观能动性，让全体职员都参与企业的管理，从而更好的达到企业的组织目的；最后打破传统的用人办法，打造适当的人才选拔规范，为出色人才提供更大的进步空间，并采取勉励手段，引导职员把个人需要和企业目的结合起来，从而达到双赢的局面，使煤矿企业维持好的进步状况。
2.2 提升人力资源管理者的水平
煤矿企业高层要提升对人力资源管理工作重要程度的认识，提升人力资源部的地位，配备一些具备精通人力资源管理的科班出身人才来承担人力资源管理的具体职能，以便充分发挥人力资源部有哪些用途。为了提升人力资源者的管理水平，人力资源管理者自己应该不断学习，掌握具备敏锐的视角，拥有强烈的策略业务导向，能迅速觉察企业变革的前兆，拟定行动计划。在人力资源管理过程中，人力资源管理者应拥有好的人际关系，应常常与职员交流，确保管理和实践相互协调，并担当起行政职能，以便更好的管理并领导企业进行变革。
2.3 打造健全的薪资规范
好的薪资机制能够帮助提升职员的忠诚度和积极性，为企业带来更多营业额，拥有有效的薪资规范，企业就会进入良性循环，反之，企业就会失去活力，停滞不前。企业要依据实质状况合理确定薪资规范，基本薪资不应偏低，绩效薪资应重点向一线偏移；要打造薪调整酬体系，调整薪资需要学会市场水准，应该考虑物价指数和职员表现等原因，并参考其它煤矿企业的薪资水平，准时调整薪资；在福利方面，因为不同职员有不一样的需要，可以使用菜单式福利，列出一些福利项目，让职员依据我们的特征和具体需要自由选择；除去薪资和福利外，职员退休后还期望得到慰藉，煤矿人力资源者应特别关注职员的这种需要，做好职员退休后的保障，切实把人力资源变为企业的第一资源。
2.4 优化绩效考核
绩效考核可以促进职员的危机感和角逐意识，绩效考核除去应拟定明确的考核标准外，还应针对不同层次职员的具体特征，依据考核目的、考核内容，确定不一样的考核网站权重和考核办法。绩效考核要重视反馈，考核结果要准时向被考核者反馈，通过反馈使被考核者了解我们的表现怎么样，获得的进步与存在的不足，使之在未来的工作中改进。为了有效进行考评结果的反馈，人力资源管理者应打造与职员面议的长效机制，加深与职员的交流和知道，帮助职员查找不足，与职员就改进绩效达成协议，激起职员自我改进的内在动力。企业还应依据实质状况选择适当的考评周期，譬如可以参考奖金发放的周期来决定绩效考核周期，也可以参考工作任务的完成周期来决定考核的周期，还可以参考工作的性质来决定考核的周期。
2.5 加大对职员进行培训
对职员进行培训是企业进步策略的要紧组成部分，对促进职员的成长和企业的持续进步具备要紧的意义。最容易见到的“上面讲、下面听”培训模式索然无味，因为职员的层次不同，该模式容易使职员产生逆反心态和抵触情绪，因此培训应体现出层次性和多样性，应举办不同层次的培训。因为各级领导具备丰富的专业常识和工作经验，充分知道行业近况和将来的结构变化，为了达到让人认可的培训成效，可以不定时地选择各级领导作为讲课者，并加大领导和职员的互动，让领导充分知道职员的真实想法然后改进，从而达到培训的目的。企业文化是企业的灵魂，除去培训有关常识外，还要常常培训企业文化，让职员无时无刻与企业维持一致，使全体职员心往一处想，劲往一处使，从而塑造一支煤矿核心团队。
3.结语
